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Groupe de travail sur les nouveaux modèles de prestation de programmes d’enseignement

Mandat

Composition

Chris Buddle, vice‑principal exécutif adjoint à la planification de l’enseignement et des programmes d’études (président)

Manuel Balán, professeur agrégé, Département de sciences politiques et Institut d’études du développement international, et vice‑doyen aux affaires étudiantes, Faculté des arts

John Mac Master, professeur adjoint, Département d’interprétation, École de musique Schulich

Annette Majnemer, professeure, École de physiothérapie et d’ergothérapie, et vice‑doyenne exécutive à l’éducation, Faculté de médecine et des sciences de la santé

Richard Martin, directeur général, Analyse, planification et budget, Bureau du vice‑principal exécutif et vice‑principal aux études

Gillian Nycum, registraire et directrice générale, Gestion de l’effectif étudiant

Laura Pavelka, chargée d’enseignement, Département de chimie, Faculté des sciences

María Sierra Córdoba Serrano, vice‑doyenne adjointe à la conception des programmes d’études, École d’éducation permanente

Laura Winer, directrice, Service de soutien pédagogique

Leigh Yetter, directrice principale, Stratégie et opérations, Bureau du vice‑principal exécutif et vice‑principal aux études

Shanti Nachtergaele, doctorante, auxiliaire de recherche

Claire Guyatt, Ă©tudiante au premier cycle, auxiliaire de recherche

Objet

Le Plan acadĂ©mique stratĂ©gique de l’UniversitĂ© 91ËżąĎĘÓƵ comprend un engagement Ă  « soutenir l’innovation dans les mĂ©thodes d’enseignement et dans les cursus » et Ă  diversifier « les programmes d’études et les modes de prestation offerts sur ses campus », notamment en explorant « d’autres façons de construire diplĂ´mes et Ă©chĂ©anciers ». En rĂ©sumĂ©, la direction de l’UniversitĂ© « encouragera la prise de risques calculĂ©s dans une optique de souplesse, d’efficacitĂ©, de crĂ©ativitĂ© et de perfectionnement, et ce, dans toutes les fonctions, en Ă©liminant les obstacles au changement et en incitant ses employĂ©s au dĂ©passement ».

Dans ce contexte, Ă©galement marquĂ© par l’expĂ©rience de la rĂ©organisation rapide de l’enseignement et de l’apprentissage en 2020 et par les tendances pĂ©dagogiques Ă©mergentes dans le milieu universitaire, le Groupe de travail sur les nouveaux modèles de prestation de programmes d’enseignement a reçu le mandat de recommander une orientation stratĂ©gique qui pourra guider l’évolution de la prestation de programmes d’enseignement Ă  l’UniversitĂ© 91ËżąĎĘÓƵ au cours des dix prochaines annĂ©es, et au-delĂ . Ce faisant, le Groupe de travail devra tenir compte des tendances gĂ©nĂ©rales en pĂ©dagogie de mĂŞme que des pratiques exemplaires en constante Ă©volution en ce qui a trait notamment aux stratĂ©gies d’évaluation des Ă©tudiants, Ă  l’apprentissage Ă  distance et bimodal, aux possibilitĂ©s d’apprentissage pratique et expĂ©rientiel, ainsi qu’à la prestation de programmes multidisciplinaires et collaboratifs. Le Groupe de travail Ă©valuera Ă©galement des systèmes d’organisation du temps autres que le calendrier universitaire classique, de nouveaux moyens d’optimiser les ressources de l’UniversitĂ©, notamment les ressources humaines et les infrastructures, de nouvelles sources de revenus, de mĂŞme que l’incidence, positive ou nĂ©gative, de ces Ă©ventuels changements auprès des membres de la communautĂ© Ă©tudiante, du corps enseignant et du personnel.

Le Groupe de travail explorera des moyens audacieux et créatifs de réaliser le Plan stratégique académique et s’emploiera à dégager des possibilités de changement, à hiérarchiser ces éventuels changements et à préparer le terrain pour leur mise en œuvre. Il s’attardera particulièrement aux questions liées à la gestion du changement, aux conséquences sur la culture universitaire et aux communications. Le Groupe de travail prendra acte des préoccupations et des obstacles susceptibles d’entraver un changement et devra proposer des solutions pour supprimer ces entraves lorsque le changement est souhaitable.

Le Groupe de travail concentrera ses efforts sur trois thèmes principaux : 1) tendances pédagogiques; 2) adaptation des calendriers universitaires, y compris l’utilisation de locaux sur une base annuelle; et 3) élaboration, évaluation et évolution novatrice des programmes d’études.

1) Tendances pédagogiques

La pandĂ©mie a catalysĂ© de nombreuses tendances pĂ©dagogiques en enseignement supĂ©rieur : Ă  des degrĂ©s divers, ces tendances Ă©taient dĂ©jĂ  Ă  l’étude Ă  l’UniversitĂ© 91ËżąĎĘÓƵ comme dans d’autres Ă©tablissements, mais les Ă©vĂ©nements de l’annĂ©e 2020‑2021 ont mis en lumière notre capacitĂ© Ă  changer nos façons de faire et Ă  orienter nos efforts sur certains de ces domaines.

Pour l’UniversitĂ© 91ËżąĎĘÓƵ, l’expĂ©rience de l’annĂ©e universitaire 2020-2021 aura eu pour effet d’ouvrir la voie Ă  l’étude de ces tendances. Ă€ titre d’exemple, les Ă©tudiant(e)s ont manifestĂ© un grand intĂ©rĂŞt pour l’accès aux enregistrements de cours magistraux, et cet intĂ©rĂŞt pourrait perdurer. De nombreux membres du corps enseignant ont aussi repensĂ© leur approche pĂ©dagogique et se servent maintenant des pĂ©riodes d’enseignement en mode synchrone pour les activitĂ©s plus interactives et pour l’apprentissage par investigation. Dans un contexte postpandĂ©mie, il est possible d’adopter Ă  plus grande Ă©chelle l’approche bimodale ou inversĂ©e. Ă€ l’aide d’outils en ligne, les laboratoires ont commencĂ© Ă  utiliser des logiciels facilitant divers types d’apprentissage par l’expĂ©rience, et ces pratiques pourraient, dans certains cas, Ă©toffer les formations traditionnellement considĂ©rĂ©es comme pouvant ĂŞtre donnĂ©es uniquement en personne. Pendant la pĂ©riode oĂą l’enseignement se faisait principalement Ă  distance, l’UniversitĂ© a Ă©galement apportĂ© d’importantes modifications Ă  sa façon d’évaluer les Ă©tudiant(e)s, si bien que l’on peut s’interroger sur l’avenir des examens finaux en personne, Ă  temps limitĂ© et sous surveillance.

L’utilisation faite de nos salles de classe sera aussi revue. À titre d’exemple, l’enseignement en personne centré sur les échanges et l’investigation se prête mieux à une salle d’apprentissage actif qu’à un amphithéâtre. Les tendances pédagogiques auxquelles nous accordons la priorité doivent s’accompagner d’un cadre convivial d’apprentissage et des technologies appropriées.

2) Adaptation des calendriers universitaires

Il y a des avantages au calendrier universitaire traditionnel, où des étudiant(e)s inscrit(e)s à un programme menant à l’obtention d’un diplôme participent à des sessions intensives de treize semaines à l’automne et à l’hiver au cours desquelles ils (elles) cumulent douze à quinze crédits, pour ensuite faire une longue pause en été. Toutefois, ce modèle repose sur des conventions qui ne collent pas nécessairement aux préoccupations actuelles des étudiant(e)s et des enseignant(e)s, de plus en plus à la recherche d’apprentissage expérientiel, d’études à l’étranger, d’apprentissage intégré au travail, d’études à temps partiel et d’équilibre entre travail et vie personnelle. En bonifiant son offre à la session d’été, l’Université favoriserait une nouvelle répartition des activités assorties de crédits sur douze mois; il deviendrait alors plus facile de réaliser des travaux hors campus qui nécessitent certaines conditions saisonnières ou doivent s’arrimer à d’autres calendriers (des stages, par exemple), de suivre des programmes accélérés ou de prendre des pauses à différents moments du cycle universitaire (p. ex. des cours à l’hiver et à l’été suivis d’une pause à l’automne).

La session d’étĂ© pourrait aussi devenir une pĂ©riode pendant laquelle l’UniversitĂ© offre des activitĂ©s d’enrichissement plus approfondies aux Ă©tudiant(e)s inscrit(e)s Ă  un programme menant Ă  l’obtention d’un diplĂ´me, ou une gamme Ă©largie de programmes destinĂ©s aux Ă©tudiant(e)s au parcours atypique ou dĂ©sireux d’étoffer leur formation, notamment par l’entremise d’un certificat intensif d’études supĂ©rieures). Offrir un Ă©ventail complet d’activitĂ©s d’apprentissage tout au long de l’annĂ©e universitaire nous permet d’exploiter de façon continue l’infrastructure de base de l’UniversitĂ© et d’optimiser constamment le niveau de productivitĂ©. Cet accroissement des activitĂ©s s’accompagnerait certes de coĂ»ts additionnels (liĂ©s notamment Ă  l’entretien, aux services publics et au personnel). En revanche, il rĂ©pondrait aux besoins d’un plus grand nombre d’étudiant(e)s. En multipliant les activitĂ©s d’enseignement offertes pendant l’étĂ© (et en s’équipant de technologies d’apprentissage Ă  distance en appui Ă  la participation en personne), l’UniversitĂ© 91ËżąĎĘÓƵ pourrait diversifier, voire accroĂ®tre, son effectif Ă©tudiant et ainsi gĂ©nĂ©rer un plus grand nombre d’inscriptions sans nuire Ă  la qualitĂ© de l’enseignement ni augmenter le nombre d’étudiant(e)s par classe. Si cette option se rĂ©vèle possible, les revenus supplĂ©mentaires ainsi gĂ©nĂ©rĂ©s pourraient ĂŞtre affectĂ©s Ă  l’optimisation des installations d’enseignement et de recherche et au renforcement de l’effectif universitaire.

On pourrait également revoir la durée et la structure d’une session traditionnelle et évaluer les avantages et les inconvénients du système de semestre et de trimestre, des options autres que les cours assortis de trois crédits et des activités d’apprentissage autodirigées ou asynchrones. Finalement, on pourrait envisager de modifier le modèle actuel de programmation de cours et de laboratoires durant la session, soit en s’en tenant aux heures normales de travail, soit en l’élargissant pour y inclure les soirs et les fins de semaine.

3) Élaboration, évaluation et évolution novatrice des programmes d’études

De nombreuses tendances ont émergé au cours des dernières années en matière d’élaboration des programmes d’études, notamment avec la venue des microprogrammes, des programmes courts, des certificats et des certificats cumulables. Ce phénomène s’explique en partie par le perfectionnement et le relèvement des compétences exigés dans certains secteurs d’activité ainsi qu’à de nouvelles réalités du monde du travail auxquelles ne répondent pas nécessairement les formations traditionnelles destinées principalement aux personnes de 18 à 24 ans.

L’UniversitĂ© 91ËżąĎĘÓƵ a innovĂ© au chapitre des programmes d’études : elle a rĂ©cemment ouvert la voie Ă  la mise sur pied de maĂ®trises cumulables, offert une version en ligne de programmes existants (p. ex. le baccalaurĂ©at intĂ©grĂ© en sciences infirmières) et lancĂ© de nouveaux programmes de certificat dans des domaines très recherchĂ©s par les apprenant(e)s au parcours atypique (le certificat en cybersĂ©curitĂ© offert en ligne par l’École d’éducation permanente, par exemple). Qui plus est, de nombreuses facultĂ©s ont bonifiĂ© leur offre de formations non assorties de crĂ©dits (p. ex. le cours Finances personnelles pour tous de la FacultĂ© de gestion Desautels et une sĂ©rie de certificats de perfectionnement professionnel offerts par l’École d’éducation permanente). On peut nĂ©anmoins se demander s’il ne serait pas opportun d’adopter une approche plus stratĂ©gique quant Ă  l’élaboration de nouveaux programmes d’études, et peut-ĂŞtre de mieux arrimer cette dĂ©marche Ă  la stratĂ©gie de l’UniversitĂ© en matière de relations internationales, Ă  la croissance des revenus et aux prioritĂ©s stratĂ©giques (par exemple l’enseignement au sein de la communautĂ© pour les apprenant(e)s autochtones, et l’innovation).

On doit aussi s’intéresser aux processus d’évaluation des programmes d’études existants. Si les programmes professionnels sont assortis d’exigences d’agrément, les autres programmes, pour la plupart, ne comportent aucun mécanisme d’évaluation à proprement parler. Une certaine forme d’évaluation de programmes a pu se faire grâce au processus d’examen cyclique des unités, mais cette démarche ne permet pas nécessairement d’apporter des ajustements réguliers et précis au cursus. Ne serait-il donc pas opportun d’intégrer un volet « évaluation » à tout nouveau programme et de procéder à un examen plus systématique des programmes actuels pour y apporter d’éventuelles modifications?

Évaluation des répercussions

Le Groupe de travail doit nĂ©cessairement tenir compte des rĂ©percussions, de la pertinence pĂ©dagogique et de la valeur ajoutĂ©e de tout changement qu’il propose sur les membres de la communautĂ© Ă©tudiante, du corps enseignant et du personnel. Il doit Ă©galement rĂ©flĂ©chir Ă  des mĂ©canismes de consultation continue des Ă©tudiant(e)s actuel(le)s et futur(e)s de l’UniversitĂ© : Quels Ă©lĂ©ments leur plaisent le plus et pourquoi? Comment peut-on amĂ©liorer l’expĂ©rience Ă©tudiante? Comment peut-on faciliter la transition Ă  la vie professionnelle? Des modes de prestation non traditionnels rendraient-ils l’UniversitĂ© 91ËżąĎĘÓƵ plus attrayante? Dans quelle mesure les innovations pĂ©dagogiques amĂ©lioreraient-elles la prestation de l’enseignement au sein d’une facultĂ© ou d’un programme? Quels sont les changements les plus avantageux? Quels sont les obstacles Ă  surmonter? Enseigner pendant la session d’étĂ© et de faire une pause Ă  l’automne ou Ă  l’hiver faciliterait-il la productivitĂ© de certain(e)s professeur(e)s en matière d’enseignement ou de recherche? Quels Ă©lĂ©ments encourageraient les enseignant(e)s Ă  adopter un calendrier universitaire non traditionnel?

Consultation et concertation

Pour rĂ©aliser ce mandat, le Groupe de travail mènera de vastes consultations auprès de l’Association des professeur(e)s et bibliothĂ©caires de l’UniversitĂ© 91ËżąĎĘÓƵ ainsi que d’autres associations d’employĂ©(e)s, de facultĂ©s et d’unitĂ©s administratives concernĂ©es. Étudiant(e)s des trois cycles et Ă©tudiant(e)s libres seront Ă©galement appelĂ©s Ă  faire entendre leur voix. Le Groupe de travail consultera aussi d’autres Ă©tablissements qui ont introduit de tels changements ou envisagent de le faire. Il pourrait Ă©galement se tourner vers d’autres secteurs d’activitĂ© en quĂŞte d’idĂ©es ou d’inspiration, ou vers des employeurs, qui pourraient le conseiller quant Ă  la dĂ©marche que doivent privilĂ©gier les diplĂ´mĂ©(e)s. Les Ă©tudiant(e)s associĂ©(e)s de recherche participeront aux analyses environnementales et aux consultations externes.

En vue de faciliter la plus vaste concertation possible au sein de l’Université, les facultés sont invitées à désigner des agent(e)s de liaison qui pourront tenir leurs collègues informés des progrès du Groupe de travail et communiquer à ce dernier les préoccupations et les réalisations de leur faculté, de même que les occasions qui s’offrent à elle. Les agent(e)s de liaison aideront ainsi le Groupe de travail à échanger avec les facultés de manière productive et efficace.

Outre les membres du Groupe de travail et les agent(e)s de liaison des facultés, on sollicitera la participation de spécialistes des questions relatives au mandat du Groupe de travail au sein de divers services de l’Université (Bibliothèque, études supérieures et postdoctorales, Service des technologies de l’information, Bureau de la planification et du développement des campus, Ressources humaines, Communications et relations externes), que l’on consultera au besoin.

Calendrier

Les membres du Groupe de travail seront recrutés au plus tard à la mi-session d’automne 2021, après quoi ils se réuniront deux fois par mois, jusqu’à la fin de l’année. Le Groupe de travail sur les nouveaux modèles de prestation de programmes d’enseignement présentera ses recommandations finales au vice‑principal exécutif et vice‑principal aux études à la fin de la session d’automne 2022; ces recommandations seront précédées d’un rapport préliminaire le 15 octobre 2022.

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